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Grupo de RRHH



Resolución de Conflictos entre colegas de administración.

Jorge Luis Baruja Mareco
Diplomado en gestion de personas consu...
Escrito por Jorge Luis Baruja Mareco Baruja Mareco
el 26/04/2010

Hola compañeros y colegas.

En esta oportunidad quisiera consultarles referente a la resolución de conflictos internos en la administración.

Manejo un grupo de personas que en las gestiones anteriores fueron siendo soleccionados sin previos analisis rigurosos de actitud, aptitud, y actualmente voy resolviendo conflictos de relacionamiento entre compañeros diariamente.

Existe alguna manera especial de dar con estas situaciones?

Que me pueden aconsejar compañeros? Estoy seguro que cuentan con mucha más experiencia que yo en el ámbito.

Desde ya muchas gracias


Ernesto Uribe
Psicología laboral universidad alberto...
Escrito por Ernesto Uribe
el 02/06/2010

Estimado Jorge:


Te pido me contextualices un poco más la situación, otorgándome más información en los siguientes puntos:


- ¿Qué empresa es? Necesito información breve acerca de su historia, rubro, negocio, utilidades, crecimiento, estrategia, estructura (organigrama, funciones, departamentos y procesos de gestión de personas), políticas y normas, cantidad de personal, clima laboral general, etc.


- ¿Cuáles son los conflictos internos, de relaciones entre compañeros? Detállalos un poco más por favor.


- ¿Qué acciones han ejecutado para intentar solucionarlos?


- ¿Cuál es tu cargo?


- ¿Cuáles crees tú, son las causas del problema?


Una vez obtenidos tales datos, podré sugerirte qué hacer con mayor atingencia y precisión.


Un abrazo desde Chile.


Ernesto Uribe

Psicólogo Organizacional


Ernesto Uribe
Psicología laboral universidad alberto...
Escrito por Ernesto Uribe
el 02/06/2010

A modo de respuesta a tu consulta, en función de los escuetos antecedentes que expones, puedo inferir un diagnóstico provisorio y recomendarte algunas intervenciones para su mejora.


El diagnóstico (preliminar) consiste en un desajuste entre el clima laboral actual de los operarios y el clima laboral requerido en este nivel, para la realización fluida de sus funciones y garantizar el logro de los objetivos empresariales.


Esta definición del problema es más amplia que sólo diagnosticar "los empleados no tienen habilidades interpersonales, por lo que generan constantes conflictos. La culpa de la empresa radica en que no se les filtro previamente de modo riguroso". Esto permite también dar con mayores causas posibles, lo que a su vez aumenta la probabilidad de identificar la raíz del problema, así como la solución más pertinente y efectiva.


De esta manera y en base a este diagnóstico sugiero las siguientes intervenciones, en orden temporal, para ver cuál es la más acertada:


1) Verificar qué impacto tiene el clima actual en el desempeño de los trabajadores, el cumplimiento de políticas y logros de la firma (y viceversa) . Así se puede conocer la real urgencia y alcance que tienen tales conflictos, o también si el rendimiento, las políticas y metas empresariales contribuyen a la generación de los problemas.


Esto se puede determinar mediante un análisis político del conflicto, mediante reuniones o focus group con representantes de la alta dirección, linea media y núcleo operativo, donde tú u otra persona, puedan cumplir el rol de facilitador y analista imparcial. Así se podrá detectar intereses contrapuestos, empleados y líderes informales (o formales) que ejercen influencia implícita (o explícita) obstaculizadora para el logro de adecuadas y armoniosas relaciones interpersonales,


Si se determina que esto contribuye al mal clima, habrá que diseñar una intervención para conciliar intereses o resolver conflictos. Acá es útil preguntarse qué ganan con eso, cómo convencerlos respecto a otra salida y con qué estrategias:


- Educación acerca de lo conveniente o inconveniente de su comportamiento. Acá se requiere cuando son relativamente inconscientes respecto al efecto de sus conductas.


- Negociación, donde ambas partes ganan algo.


- Mediación, para dos partes con similar posición jerárquica, donde un mediador orienta a las partes para que desde ellas mismas surja la solución al conflicto.


- Coerción; obligando a las partes a una resolución impuesta, gracias a la posición jerárquica superior respecto a las partes en disputa. Es delicada esta opción, pues a la larga puede generar un clima laboral adverso, por la percepción de injusticia, represión, sometimiento, incomprensión, etc.


2) Revisar el clima que se establece entre supervisor y operarios , las percepciones que cada uno tiene del otro respecto a la forma en como resuelve los conflictos, la colaboración que prestan, los valores y conductas que promueven (autocontrol, respeto, reconocimiento, justicia, autonomía, disciplina, lenguaje, etc.). Así se podrá determinar si el mal clima es producto realmente por la falta de habilidades interpersonales de los trabajadores, una mala gestión de los supervisores, o ambas.


Estos datos se pueden obtener mediante encuestas, que permitirá entregar un panorama completo pero menos profundo del clima, lo que puede ser complementado con un focus group y el análisis de un incidente crítico ocurrido en la empresa respecto a este tema (con el objetivo de determinar las conductas precursoras del conflicto y especificar responsabilidades de manera objetiva).


3) Optimizar el proceso de selección de personal, mediante:


- El diseño de un flujograma del proceso de selección completo, lo que te ayudará a detectar y eliminar los momentos de ineficiencia (tiempo, recursos)


- Establecer los objetivos generales y específicos para la selección, cuidando que no demasiados ni muy complejos, sino más bien; simples, alcanzables, pocos, concretos y alineados con las metas del negocio


- Mejorar las descripciones de cargo, de modo que sean útiles para el logro de los objetivos organizacionales, y sirvan para determinar los requerimientos mínimos para los candidatos


- Implantar un sistema de selección por competencias, ya que pretende dar con factores profundos y a veces inconscientes de los trabajadores que garanticen un rendimiento por sobre el promedio a largo plazo, traducidos a conductas prácticas que se pueden identificadas y seleccionadas


4) Por último, sería aconsejable que revisaras el sistema de evaluación del desempeño de para los empleados, con el fin de saber si realmente se mide en base a parámetros necesarios para un buen rendimiento en el puesto, y si tal desempeño se ajusta a lo que la firma requiere.


Así también todos hablarán en un lenguaje común, se transparentará y hará más fluida la comunicación para saber qué y cómo mejorar, cada trabajador sabrá que se espera de él, se podrán ajustar las recompensas más adecuadas para estimular al empleado, se justificará objetiva y justamente la necesidad de desvincular a algún empleado, etc. Lo que a fin de cuentas, sirve para realizar un correcto seguimiento y control del personal, así como también de la gestión del personal, ya que es un engranaje que articula e integra a los demás procesos de gestión (selección, descripción de puestos, recompensas, capacitaciones, comunicaciones, etc.)


Por favor te pediría que me comentaras las sugerencias que te di, si te han parecido entendibles, adecuadas, ordenadas, concretas y si han abordado las resistencias que podrían surgir en el proceso de intervención.


Atte;


Ernesto Uribe

Psicólogo Organizacional