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EL CASO DE LAS “TERMITAS”

hector
Ingenieria en administracion de empres...
Escrito por Hector Antivilo
el 27/06/2010
Andrés Reyes es director técnico de la sección sureste de la Compañía General de Electricidad (CGE). Tiene bajo su responsabilidad una sección de 10 oficinas. Su jefe inmediato es el director regional del área sureste, Una de sus funciones consiste en supervisar que las instalaciones eléctricas, terminales y demás subestaciones reciban un mantenimiento preventivo adecuado. Asimismo debe decidir si es necesario ampliar la red instalada. Para hacer más cómodo su trabajo, Reyes ha dividido su sección en cuatro subsecciones, cada una con tres oficinas. Ha puesto a cada uno de sus ayudantes al frente de cada oficina y los ha nombrado jefes de ellas, por lo cual son responsables de supervisar las actividades de operación y mantenimiento del área correspondiente a cada oficina. Otra de las responsabilidades de Reyes es decidir la jerarquización de los nuevos proyectos de construcción. Por el servicio eléctrico se le cobra al usuario una tarifa de la que se asigna monto al fondo de operatividad de las oficinas. Los ingresos obtenidos por dicho monto se asignan equitativamente. A Reyes le corresponde efectuar esa distribución según la jerarquía de cada obra. A los jefes de oficina Reyes los denominó “las termitas", ya que arrasaban con todo lo que estaba a su alcance para lograr su objetivo: la ampliación de la red de electrificación de su área. Reyes confiaba en que "las termitas" alcanzarían las metas impuestas al inicio del año, ya que se enfrascaban en una competencia franca con sus compañeros de trabajo. Ninguno de ellos interrelacionaba con las demás "termitas", pero sentía "recelos" de los logros de los demás compañeros. Reyes pensaba que esta competencia podía desencadenar una situación de alta presión y competencia desleal entre ellos, la cual se podía agudizaren el momento de asignar las diversas partidas presupuestales que le correspondían a cada oficina, pues cada "termita" pensaba que las obras que debía llevar a cabo en su área merecían la mayor de las prioridades. Por lo tanto, acudió a un consultor en DO. Para que lo asesorara respecto a lo que debía hacer para evitar un problema mayor. A usted, como consultor en DO. Se le pide:1. Sugerir a Reyes la estrategia que debe seguir para atender al grupo de "las termitas".2. Diseñar un plan a corto, mediano y largo plazos para cohesionar el grupo de "las termitas". Aclaración: Corto plazo: periodo no mayor a un año. Mediano plazo: periodo comprendido entre 1 y 3 años. Largo plazo: periodo mayor de 3 años.
Ernesto Uribe
Psicología laboral universidad alberto...
Escrito por Ernesto Uribe
el 30/06/2010

Estimado Héctor:


Mis comentarios se ordenan de la siguiente forma: diagnóstico del problema y el despliegue de las intervenciones pertinentes, ordenadas temporalmente, asociando a las acciones organizacionales con las posible complicaciones a surgir.


Problema:

Potencial conflicto entre grupos de trabajo, que podría afectar el clima laboral drásticamente. Este potencial conflicto se gatillaría por la incongruencia entre el estilo gerencial de cada oficina y el diseño organizacionales, debido a la competencia disfuncional que generaría en las 3 oficinas producto de la asignación de presupuestos diferentes a cada una. El conflicto sería encabezado por los jefes de las 3 oficinas, quienes son extremadamente competitivos.


Estrategia para abordar al grupo de termitas:


1) Investigar cuáles son las causas que impulsan tal comportamiento en las termitas, mediante entrevistas semiestructuradas con cada uno de ellos, donde el diseño de las mismas debe ser asesorado por el consultor, quien es experto en técnicas de entrevistas. La reunión preferentemente debe efectuarse sin la presencia del consultor, para evitar suspicacias por parte de los jefes de oficina, e incrementar la capacidad de resolución de conflictos de manera autónoma por parte de Reyes (*)

En caso de no obtener la información suficiente, por dificultades del entrevistador, se debería aplicar un entrenamiento o coaching simple, simulando la situación de entrevista, de manera tal que Reyes adquiera in situ las habilidades requeridas (**).

De continuar con la dificultad, esto podría deberse a que Reyes está entrampado en una dinámica de resistencias, compromisos o culpas de la cual no puede salir ni objetivar. Sólo en esta circunstancia la intervención del consultor en la entrevista sería útil (*).


2) Reunir información acerca de los costos financieros y de clima laboral que ha ocasionado la excesiva competencia entre las oficinas, mediante un estudio de clima, analizando también los perjuicios que a futuro podrían verse en el alto desempeño de las oficinas y perdidas financieras que podrían acontecer (*).


3) Dependiendo de las causas de los comportamientos gerenciales conflictivos, se debe ejecutar una u otra metodología de intervención:

- Si es un problema de comunicación de las razones por las cuales se asigna un presupuesto diferenciado a cada oficina, se podría solucionar mediante un mayor acceso a la información, y a través de una reunión entre Reyes y los 3 jefes, donde se explicaría que la jerarquía de cada proyecto es relativa a determinadas necesidades organizacionales del momento, y no se refieren a preferencias mayores por una u otra oficina (*).

- Si es un conflicto de intereses entre las 3 termitas , la mediación puede ser muy útil y requiere de la intervención del consultor como facilitador experto del proceso (*).

- Si el conflicto de los jefes termitas ha inundado a los demás miembros de cada oficina , lo que es muy probable, una negociación de roles sería adecuada, donde tanto los roles de jefes como demás empleados se clarificarán y ajustarán a lo que requiere el trabajo. Este cambio podría afectar también a la descripción de los cargos, o su formalización en el caso de que no existan (**).

- Si obedece a problemas de liderazgo en Reyes , se debe desarrollar en él mediante capacitación en liderazgo, habilidades gerenciales, coaching, modelamiento de conducta (en este se requiere que acepte un modelo bastante simple y directivo, pero efectivo a corto plazo) (**).

- Si la causa son ausencia de políticas de RR. HH sobre la competencia justa y beneficiosa , deben entonces establecerse límites a nivel corporativo, de modo que adquieran obligatoriedad, estableciéndose sanciones por incumplimiento y recompensas por su acato. También dentro de esta línea, podrían diseñarse políticas referentes a la estimulación de comportamientos cooperativos, solidarios y de negociación, mediante la inclusión de tales criterios en la evaluación del desempeño, por ejemplo, y su recompensa monetaria, a través de beneficios, la concientización de su impacto en el clima, etc. (**)


4) En el caso que no surtan el efecto suficiente las intervenciones antes implementadas, se podrá requerir a presiones políticas de mayor peso: alinearlos con las metas globales de la firma y de la sección ( asegurar suministro constante de energía), mediante una reunión con el director regional del área sureste, el director técnico (Reyes), el consultor y con alguna autoridad a nivel corporativo (gestionar esa posibilidad para tener la opinión de quienes están en el nivel mas global de la firma, que pueda fortalecer el argumento de la disfuncionalidad de la competencia excesiva, tanto por su experiencia de alto directivo como por su influencia política). (*)

Esto con el objeto de comentar los resultados del estudio de clima, los costos operativos e incidencia en los números financieros, que tiene actualmente y que podría producir a futuro aquel estilo de gerenciamiento competitivo de las oficinas, lo que a fin de cuentas, perjudicaría los objetivos globales para la región, ya que el mantenimiento

Estas reuniones podrían repetirse, programando otras a lo largo del año, para evaluar si se ha producido el cambio actitudinal en las termitas.


Plan para cohesionar a las termitas:


A corto y mediano plazo muchas de las intervenciones antes mencionadas tendrán repercusiones sobre integración de las termitas. Los números que preceden a las propuestas de cambio descritas, las ordenan temporalmente también, donde las marcadas con un asterisco (*), corresponden a la obtención de resultados al corto plazo, y las marcadas con un doble asterisco (**), se refieren al mediano plazo.


Asimismo, podrían complementarse las intervenciones de mediano plazo con programas de intercambio de habilidades, tecnología, conocimientos y experiencias entre oficinas, a través de capacitaciones. Esto debe suceder después de despejar las dudas respecto a las causas que motivaban tales comportamientos, con el objetivo de evitar el sabotaje de la actividad. Tales intercambios podrían ejecutarse dentro del marco de seminarios, capacitaciones o talleres, patrocinados por la empresa.


A mediano plazo también, podrían incluirse dentro de los criterios de evaluación del desempeño de las oficinas, los resultados globales de la sección sureste, ajustando recompensas monetarias a la oficina que colabora en el rendimiento de otra. Asimismo, se podría moderar la importancia del parámetro de evaluación por resultados (tiempo de entrega de las obras), y ponderar en mayor medida el parámetro de evaluación por procedimientos (en gestión del personal), con el fin de valorar tanto el logro de los objetivos como la manera en que aquellos se consiguen, permitiendo que emerja naturalmente el equilibrio.

Para fortalecer y hacer efectivo los cambios derivados de la anterior intervención, se deben aparejar las recompensas más estimulantes para asegurar el despliegue efectivo de los esfuerzos, mediante bonos por rendimiento global, aparición de conductas cooperativas y gestión asertiva del personal. A la vez, también sería muy útil el diseño de planes de carrera, ascensos y traslados que motivaran la proyección e implicación de jefes y empleados, si ejecutan correctamente su puesto, tanto a nivel de la tarea como a nivel de las relaciones interpersonales


A largo plazo, la intervención debiera enfocarse al logro de un cambio cultural y la cimentación de una ventaja competitiva global, consolidando la marca gracias a resultar un lugar atractivo y acogedor donde trabajar, por la preocupación constante que manifiestan hacia el cuidado de su capital humano. Esto podría traer beneficios a largo plazo en disminución de rotación innecesaria del personal, bajos niveles de ausentismo, buen clima laboral, mejoras en la motivación e implicación del personal, ya que tendrían estabilidad y nuevas oportunidades si se desempeñan bien, lo que podría traducirse probablemente en un mejoramiento del servicio al cliente, y finalmente una preferencia y fidelización del consumidor.


Ese sería mi aporte por ahora, espero tus comentarios Héctor.


Atentamente;


Ernesto Uribe

Psicólogo Organizacional

Hector Antivilo
Ingenieria en administracion de empres...
Escrito por Hector Antivilo
el 01/07/2010

Me parecen muy acertadas tus respuestas, las metodologías que utilizaste fueron las correctas para este tipo caso.

Necesito saber si es posible, que des tus comentarios a los otros dos casos que puse en debate.

Mañana revisare tus debates.


Saludos

HECTOR ANTIVILO

INGENIERO EN ADM. DE ORG. DEPORTIVAS

Ernesto Uribe
Psicología laboral universidad alberto...
Escrito por Ernesto Uribe
el 01/07/2010

Héctor:

Espero tus comentarios en mi debate entonces ( https://grupos.emagister.com/debate/1_caso_pesquera_coor/22360-714640 ). Por supuesto que plasmaré mis ideas en tus otros debates, será un gusto.


Respecto al caso "Termitas" olvidé exponer algunos puntos importantes:


Primero, respecto al análisis del caso acontece una diferenciación excesiva de sus subsistemas, apareciendo la necesidad de contrarrestarla con movimientos de integración, de manera tal de encontrar el justo equilibrio que permita tanto la motivación individual como el rendimiento organizacional. Esto a su vez, justifica la necesidad del plan de cohesión para las "Termitas".


Es por tanto indispensable que la integración comience por una adecuada planificación de las metas para cada oficina, y las estrategias para alcanzarlas. Dentro de estas estrategias, deben aparejarse con adecuados criterios de: selección y promoción del personal (los ayudantes que Reyes colocó como jefes), medición de metas y aportes y recompensas, como antes mencioné, sin determinarlos arbitrariamente (*).

Si las metas corresponden a la entrega de las nuevas instalaciones en el menor tiempo posible, debiera premiarse tanto a la oficina con menor tiempo de entrega como a las que prestan colaboración para que todas entreguen en el menor tiempo posible.

Respecto a los criterios de selección, debiera considerarse promover personal con habilidades interpersonales y no personas conflictivas, egocéntricas, avasalladoras, individualistas o extremadamente ambiciosas (*).

En relación a las recompensas y oportunidades de desarrollo para los jefes, podríamos pensar que si no están formalizadas, en planes de carrera, de ascenso, traslados, etc. , determinando los requisitos y límites para su logro, se podría caer en intentos de sobresalir a como de lugar para obtener algún tipo de promoción o regalías extras, lo que evidentemente perjudicará el clima (**).


En definitiva, para lograr patrones de integración se necesita de una integración secuencial a través de la formalización, normalización o estandarización de los siguientes procesos de gestión de personal especialmente:

- Planificación del negocio, mediante la definición de metas, estrategias y políticas de comportamiento para la sección sureste, y para cada una de las oficinas.

- Descripción de cargos (*): definiendo bien los roles, responsabilidades, objetivos, requisitos, contactos, etc. , alineándolos con la planificación del negocio.

- Selección de personal (*): estableciendo un perfil idóneo para el cargo en cuestión, considerando la descripción del cargo, y utilizando técnicas psicológicas de selección de personal pertinentes.

- Evaluación del desempeño (**): diseñar parámetros de medición acordes con los procesos anteriores, enfocados en valorar tanto el tiempo de ejecución de las tareas, como el cumplimiento de políticas de buenas relaciones intergrupo.

- Sistemas de recompensas (**): determinar las motivaciones financieras directas e indirectas alienadas con los procesos anteriores.

- Planes de desarrollo para el personal (**) (carrera, ascensos, traslados): planificarlos, de modo de integrarlos con los procesos antes mencionados, ya que también resultan un estímulo y colaboran fuertemente en el sentimiento de compromiso y proyección en la empresa.


En segundo lugar, olvidé mencionar que el aumento de las interacciones entre las oficinas, se enmarca dentro de las Intervenciones Intergrupo, que posibilitan una integración recíproca a través del ajuste mutuo entre los grupos, mediante la intermediación de un consultor, aumentando el contacto entre grupos, desarrollando dependencia, tolerancia y colaboración.

Además de los encuentros intergrupo que mencioné en mi último post, también podríamos desarrollar unidades transversales, conformado por técnicos que pueden emplearse en todas las faenas, lo que resulta súmamente fácil ya que el tipo de habilidades profesionales son idénticas para cada oficina.

Inclusive podríamos replantear la división de las oficinas, que fue estructurado por el arbitrario motivo de "comodidad para Reyes" (lo que se puede interpretar como una facilidad para la administración), lo que no se traduce necesariamente en un diseño organizacional óptimo para el ambiente (externo e interno) en el que se desenvuelve Reyes, ni para la realización eficiente de la tarea. Quizás no sea necesaria tal división, y si una mayor integración y coordinación a nivel comunicacional o informático.


Otras actividades que se pueden realizar para incrementar la cohesión de las "Termitas", está en hacer una rotación de miembros entre cada oficinas, a modo de familiarizarse con ellos y disminuir prejuicios.

También se puede realizar una intervención en espejo, que consiste en reuniones con determinados miembros de las 3 oficinas, a modo de que cada grupo sepa como es percibido por los otros y pueda mejorar su imagen.


Esperando que mis aportes sean de utilidad, se despide atentamente;


Ernesto Uribe

Psicólogo Organizacional

Argelis Cedeño
Panamá, Panamá
Escrito por Argelis Cedeño
el 14/07/2011

Buenas noches


Que intervención podríamos utilizar para este caso:


1. Perfiles Likert

2. Método Grid de Blake y Mouton para el D.O.