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Grupo de "acusayvive" por un mejor Alvarado, Veracruz; México.



"Aberración en el Gobierno Municipal"

Lic. Martin
Escrito por Lic. Martin
el 07/11/2010

Muchas veces en el mundo donde el Gobierno se compone del Federal, Estatal, y Municipal, ocurren sucesos erróneos a lo esperado por la Ciudadanía, en este caso en mi Municipio en Alvarado, Veracruz; México, cuando debió ser un Gobierno bien preparado y representado en calidad a experiencia, educación, y asesoría a obediencia de legislación, gestión, y administración, sucede lo peor.

La falta de ello nos lleva a un juego del gato y el ratón, mal son en arpa y jarana baila el guapango la maraña a juego de no hacer nada por progreso a la citada población; es entonces cuando los ciudadanos mas esperaban de avance a empleos en necesidad de ellos, viene lo que antes de empleos no es deseo (Los pequeños tendejones, y chicos negocios), como si ello fuera a tan débil economía dar lo necesario a liquidez de a diario para que en la ciudad hacia la alza fuera el pequeño empresario.

Equivoco esto ya que para que liquidez se diera fuera lo que primero ase hiciera instalar real empresa, en empleos necesarios, bien remunerados, prestaciones a empleados de gran realidad a directas a salario.

Bueno esto yo a cuestión expongo a todos los en conocimiento basto, que hacer a próximo en toma de Gobierno para esto regularlo; sus opiniones serán de gran personalidad para propuesta a la nueva edil alcaldía en turno en votación expuesta. Y así se de el Real Desarrollo necesario a beneficio de ciudadanía, ayuntamiento, y empresario.

Si asi debia de ser el buen Gobierno Municipal a bien desarrollarlo:


Ponencia


INDICADORES DE DESARROLLO INSTITUCIONAL MUNICIPAL

Antonio Fernando Chavez

Metodología
Desglose de los Indicadores
Bibliografía

El Municipio es una comunidad sociopolítica dotada de personalidad jurídica, con un ente representativo, autogobierno y autonomía política; de lo anterior se deduce que el municipio es la organización de una comunidad local y el espacio privilegiado en donde las personas desarrollan su interacción social inmediata. Su importancia estriba en que además de ser la base de la división territorial y de organización política del país, es el espacio en donde se discuten y gestionan los intereses colectivos básicos de la convivencia social. De acuerdo con nuestro sistema jurídico, el Municipio es gobernado por un Ayuntamiento de elección popular directa, integrado por un presidente, regidores y síndico; el Ayuntamiento es entonces, el órgano en dónde se deposita el gobierno y conduce la administración pública municipal.

Siempre ha sido una prioridad el fortalecimiento de los municipios del país, y las políticas federales y estatales que se formulan y diseñan se encaminan a ello. Todos están convencidos en que la implantación de un verdadero federalismo subsidiario, solidario y corresponsable tienen que concretarse en el Municipio. La profesionalización de la función pública, la transparencia, la rendición de cuentas y la participación ciudadana, tienen en el Municipio, el espacio en dónde éstos derechos democráticos de cuarta generación se consoliden por medio de su práctica constante. Un Municipio con capacidad de gobierno, es un ente que ya no se desarrolla exclusivamente a partir de las decisiones externas verticales o impositivas, ni tampoco que su acción pública se refiera a una acción gubernamental aislada, sino que al contrario, sea producto de la acción conjunta de diversos actores (Cabrero, 2003, p. 18)

Sin embargo, la realidad nos manifiesta un entorno de desigualdades entre municipios que son extremas y/o contradictorias, lo que dificulta el desarrollo equilibrado del país. La buena voluntad y las mejores intenciones no son suficientes para revertir el centralismo que en ocasiones asfixia. Aún conservamos la inercia centralizadora, existen atrasos institucionales en las relaciones intra e intergubernamentales, no existen mecanismos de rendición de cuentas y control, no existe la mínima profesionalización en los servidores públicos, no hay continuidad en las políticas y programas municipales, la participación ciudadana no es una constante y las relaciones políticas no tienden hacia la cooperación.

Con el objetivo de coadyuvar a mejorar la cooperación política entre las autoridades entrantes y salientes, así como la continuidad de las políticas y programas municipales, la Dirección General de Desarrollo Municipal (DGDM), intenta con el presente documento proporcionar una “ una fotografía de la gestión pública municipal ”. De tal manera que se provea a la autoridad entrante de una vista panorámica de la problemática institucional de su Ayuntamiento, y se instituya como una herramienta para que los gobernantes y funcionarios públicos mejoren la planeación y el desempeño gubernamental en su municipio.



Metodología

Por lo anterior antes expuesto, y a fin de fortalecer y consolidar institucionalmente a los Ayuntamientos de los municipios de Jalisco, la DGDM expone el presente trabajo en donde se ofrece una fotografía de la situación en la que se encuentran los Ayuntamientos municipales, con el objetivo de que sirva de base para la implementación de estrategias encaminadas a fortalecer realmente la vida institucional del Ayuntamiento. En ella se examina al Ayuntamiento a su interior, a fin de generar un análisis de su estructura orgánica y organizativa, e identificar si son fundamentales en el impulso del desarrollo social y económico del Municipio. El presente trabajo ha identificado como materias esenciales de la gestión pública municipal los indicadores siguientes:


Indicadores orientados a fortalecer al Ayuntamiento como organización pública

Indicadores orientados al impulso del desarrollo social y económico del municipio

Servicio Civil de Carrera

Planeación Municipal

Estructura Administrativa

Desarrollo Urbano Municipal

Reglamentación

Obra Pública

Innovación Municipal

Medio Ambiente y Ecología

Automatización Municipal

Participación Ciudadana

Servicios Públicos




Desglose de los Indicadores


Servicio Civil de Carrera (SSC): En este indicador se considera si los Ayuntamientos del Estado se encuentran trabajando en la primera etapa que a juicio de la DGDM, consiste en la descripción de puestos [1] (manuales), y que para su ponderación se considerarán los siguientes valores:

0. - No hay interés en participar.

1. - Hay Interés pero no voluntad política.

2. - Hay interés pero no tiempo.

3. - Hay interés y participan.

Estructura Administrativa (EA): Este indicador plantea a los Ayuntamientos la necesidad de contar con una estructura orgánica y organigramas que describan los movimientos y relaciones administrativas concretas al interior del mismo. [2]

0. - No cuentan con ello.

1. - Cuentan con ello.

2. Cuentan con ello y lo aplican.

Reglamentación (R): La reglamentación es un indicador básico y fundamental en la gestión pública de los Ayuntamientos, explica en gran parte su funcionamiento organizacional interior y exterior.

0. - No tienen reglamentos.

1. - Tienen reglamentos aprobados.

2. - Tienen el reglamento Orgánico, de Policía y Buen Gobierno y Construcciones. [3]

Planeación Municipal (MP): La planeación municipal es fundamental en el sentido de que se constituye como un “instrumento sistemático para dar contenidos precisos, integrales y programados a la acción gubernamental” ( García ; Cabrero: 2002, p. 264) En este sentido, el Plan de Desarrollo Municipal es elemento esencial en la evaluación de éste indicador.

0. - No cuentan con Plan.

1. - Si cuentan con Plan.

2. - Si cuentan con plan y es aplicable. [4]

Desarrollo Urbano Municipal (DUM): Dirigir el crecimiento de los centros de población es una necesidad, en el sentido que plantea el reto de lograr el funcionamiento en una idea de sustentabilidad regional (García y Meza; Cabrero: 2003, p. 194), de manera tal, que los planes se erigen como ejes articuladores de la planeación del espacio urbano.

0. - No tienen plan de desarrollo urbano.

1. - El plan está en proceso de revisión para su autorización. [5]

2. - Tienen plan de desarrollo urbano aprobado y publicado.

Innovación Municipal (IM): “Innovar en el ámbito municipal se comprende como readecuar las estructuras administrativas, los mecanismos de interacción con la ciudadanía, y el marco institucional de gobierno en un nuevo escenario” (Cabrero: 2002, p. 22) Este indicador señala si los ayuntamientos han puesto o quieren poner en marcha proyectos innovadores de gestión o políticas públicas en su municipio. [6]

0. - No les interesa.

1. - Les interesa.

2. - Aplican un proyecto innovador.

3. - Aplican tres proyectos innovadores o más.

Automatización Municipal (AM): Es una prioridad que los gobiernos municipales trabajen con tecnología y redes informáticas, los cuales permiten una mejor comunicación y modernización de la gestión pública. La Automatización se entiende general y materialmente, en el equipo tecnológico y la modernización que ocasiona.

0. - Tienen de 1 a 5 computadoras.

1. - Tienen de 5 a 20 computadoras.

2. - Tienen más de 20 computadoras, red, programas y capacidades informáticas de gestión.

Obra Pública (OP): La obra pública es una de las expresiones concretas del uso y destino de los recursos públicos y de la planeación urbana, y para cualquier gobierno es fundamental; no obstante, exige el uso de mecanismos e instrumentos que maximicen la racionalidad, uno de ellos, son los programas que determinan los esquemas y procedimientos de la obra pública. [7]

0. - No hay programa de obra pública.

1. - Hay programa de obra pública.

2. - Hay programa y es aplicable.

Servicios Públicos (SP): Los servicios representan en el imaginario colectivo ya sea, que el gobierno funciona o no funciona (Gómez; Cabrero: 2002, p. 315), y los servicios que el gobierno municipal esta obligado a proporcionar están determinados en el Art. 115 Constitucional, [8] sin embargo, en el proceso de descentralización aún son mayoría los municipios que depende fiscal y materialmente de los gobiernos estatal y federal.

0. - No hay dirección u oficina de servicios públicos.

1. - Hay dirección u oficina de servicios públicos.

2. - Hay dirección u oficina de servicios públicos, se proporciona el 50 por ciento de ellos.

Medio Ambiente y Ecología (MEA): Las políticas y programas de medio ambiente y ecología generalmente implican la concurrencia de varias instancias gubernamentales de diversos ámbitos, su instrumentación a partir desde el ámbito local incrementa la posibilidad de establecer una adecuada “personalización o apropiación directa” (Rodríguez y García; Cabrero: 2003, p. 115) La existencia de una oficina o reglamento encargado de atender a ésta problemática, sino es anterior a las políticas y programas de Medio Ambiente y Ecología, si las convierte en instrumentos básicos en la gestión municipal.

0. - No cuentan con una oficina o reglamento de ecología.

1. - Cuentan con una oficina o reglamento de ecología.

2. - Cuentan con oficina y reglamento de ecología.

Participación Ciudadana (PC): Un municipio que promueve o impulsa la participación entiende la tarea de gobernar ante los cambios políticos del sistema democrático. La participación ciudadana se explica como la intervención ciudadana en la gestión de los asuntos públicos en dos sentidos: en la posibilidad de intervenir en la administración y/o en la evaluación de la misma ( Bazdresch ; Cabrero: 2003, p. 456) Comprender el grado y la problemática de la participación en sí, es muy compleja; sin embargo, se prevén por lo menos dos mecanismos institucionales en el ámbito municipal para reconocerla e integrarla: ya sea por la existencia de un reglamento y/o una instancia encargada de ello.

0- No hay oficina o reglamento de participación ciudadana.

1. - Hay oficina de participación ciudadana o reglamento.

2. - Hay oficina y reglamento de participación ciudadana.


Bibliografía

Cabrero Mendoza, Enrique (coord. ), (2003), Premio Gobierno y Gestión Local. Gobiernos locales trabajando: un recorrido a través de programas municipales que funcionan, CIDE/INAFED/Fundación Ford , México, D.F .

Cabrero Mendoza, Enrique (coord. ), (2002), Premio Gobierno y Gestión Local. Innovación en gobierno locales : un panorama de experiencias municipales exitosas, CIDE/CEDEMUN/Fundación Ford , México, D.F .


[1] La construcción de este indicador parte de la relaciones estrechas de capacitación y asesoría que tienen algunos ayuntamientos con la DGDM; es decir, en él se contempla el interés y acercamiento institucional de los ayuntamientos del Estado con la DGDM.
[2] Las estructura orgánica se determinó con la información que proveen los ayuntamientos, y que en términos generales señala la Ley de Gobierno y Administración Pública Municipal, y la aplicabilidad con los organigramas.
[3] Este punto se diferencia del anterior, en el sentido de que éstos tres constituyen la base primaria y fundamental de la reglamentación municipal; algunos Ayuntamientos cuentan con diversos reglamentos, pero si carecen de alguno de los anteriores se considera a su reglamentación limitada .
[4] La aplicación del Plan Municipal de Desarrollo se comprende en la descripción de proyectos concretos que se desprenden de los objetivos estratégicos y líneas de acción. Los proyectos detallan: a) costos y/o fuentes de financiamiento; b) tiempo y/o prioridades, y c) actores y/o dependencias encargadas de implementarlos, y a efecto de contemplar su aplicabilidad, debe contener al menos dos de los puntos anteriores.
[5] La revisión (status del plan), está a cargo de la Secretaría de Desarrollo Urbano y consiste en el análisis pormenorizado sobre en qué etapa se encuentran los proyectos de planes que pretenden aprobar y aplicar los municipios.
[6] El proyecto que la DGDM tiene contemplado se denomina: “Continuidad y seguimiento de los excelentes proyectos y buenas prácticas municipales”, y se construye a partir de la respuesta a los comunicados oficiales que la dirección envía a los ayuntamientos en los que hace del conocimiento del proyecto e invita a participar, así como, la valoración de las prácticas exitosas que el CIDE ha compilado desde que instauro el Premio de Gobierno y Gestión Local.
[7] La construcción de este indicador partió del cotejo que se efectuó del análisis programático de la Dirección de Obras Públicas del Estado, con los planes de desarrollo, en dos sentidos: primero en observar si los planes contiene proyectos de obra pública, y segundo en confrontarlos con el análisis programático.
[8] El 50 por ciento de los servicios como son: agua potable, drenaje, tratamiento y disposición de aguas residuales; alumbrado público; aseo público; recolección, traslado, tratamiento y disposición final de los residuos de su competencia; mercados y centrales de abasto; estacionamientos; cementerios; calles, parques y jardines y su equipamiento; seguridad pública, policía preventiva y tránsito (Art. 115 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y Art. 79 de la Constitución Política del Estado de Jalisco)

Formación virtual para el buen gobierno local
Por José Luis Furlan.

En los últimos 30 años, la mayoría de los países de América Latina han emprendido significativos procesos de descentralización y/o desconcentración político-administrativa. Como consecuencia de ello, en muchos países, los gobiernos municipales viven un momento caracterizado por la ampliación de sus competencias y de los recursos que deben gestionar.

Este nuevo protagonismo de los gobiernos locales reconoce varias causas. En América Latina la mayoría de la gente vive en las ciudades. En ellas las personas suplen sus necesidades básicas, desarrollan su potencial y ejercen sus derechos. La globalización, por su parte, ha revalorizado lo local. La globalización es un sistema red cuyos nodos son las ciudades. Ellas deben ofrecer las infraestructuras y condiciones necesarias requeridas por las empresas y las personas en esta nueva realidad. Finalmente, han cambiado las expectativas y las demandas de las personas. La gente se ha vuelto más exigente. Están acostumbradas a estándares de eficiencia muy alejados de los que tiene la administración pública tradicional. Esas expectativas presionan con fuerza sobre los gobiernos locales, los más próximos a los ciudadanos.

Es importante destacar que el nuevo protagonismo de los gobiernos locales conlleva la transformación de sus dinámicas internas, pero también requiere cambios en la relación con los ciudadanos y con las otras instituciones gubernamentales. En el primer caso, el desafío es cambiar la cultura burocrática por otra que posibilite modalidades de gestión más adecuadas a las nuevas responsabilidades y expectativas de los ciudadanos. En el segundo, los desafíos son abrir los procesos de planificación, ejecución y control de las políticas locales a la participación ciudadana y coordinarse adecuadamente con otras municipalidades y con los demás niveles de gobierno aprendiendo a funcionar en redes multinivel.

Para estar a la altura de estos desafíos necesitamos buenos gobiernos locales: receptivos de las expectativas y demandas de los ciudadanos, ágiles, eficientes y transparentes. Sin embargo, en muchos casos, las instituciones municipales latinoamericanas se enfrentan a una situación de capacidad administrativa limitada, de escasez de recursos y de problemas de legitimidad.

Para dejar atrás el modelos de gestión burocrático y mejorar la capacidad de gestión es necesario actuar decididamente en la dimensión técnica de la organización municipal; pero también es necesario promover cambios en los modelos mentales, valorativos y actitudinales de todos los actores involucrados en el proceso de gestión pública: en primer lugar, el personal al servicio de los gobiernos locales; pero también en las autoridades municipales, en los partidos políticos, en los ciudadanos. Y para afrontar ambas cuestiones es necesario desarrollar acciones de capacitación y formación.

En la sociedad del conocimiento, el primer paso en la dirección del buen gobierno local es generar el capital humano necesario; en otras palabras, preparar a las personas para participar con eficiencia y eficacia en la planificación, ejecución y control de las políticas públicas locales.

Pero, para ser eficaces y tener impacto en el mediano y largo plazo, las acciones de capacitación y formación requieren la existencia de una carrera pública local. Cuando la gestión del capital humano de los gobiernos locales se basa en la discrecionalidad política, la incorporación y promoción del personal se hace en base a la fidelidad personal al jefe o en la lealtad al partido en el gobierno. En tal caso, la capacitación poco importa. Y debido a que cada nueva administración cambia gran parte del personal, la inversión en ese rubro no se capitaliza institucionalmente. Detrás de las prácticas basadas en el clientelismo y la discrecionalidad política llegan, inevitablemente, los problemas de ineficiencia, corrupción y, finalmente, la deslegitimación ante la ciudadanía.

La gestión de los recursos humanos con base en sistemas de mérito es una importante asignatura pendiente en la gran mayoría de las municipalidades latinoamericanas. El problema no tiene una solución sencilla y fácil de implementar en el corto plazo. Sin embargo, aún en el contexto de los sistemas de gestión del capital humano basados en la discrecionalidad política, para que los agentes públicos locales puedan desempeñarse satisfactoriamente en sus puestos de trabajo es necesario un proceso de capacitación permanente. Sin un sistema de carrera pública local, las organizaciones municipales pioneras en materia de buen gobierno pueden tener programas de capacitación de su personal y vincular sus capacidades con los requerimientos de una gestión eficiente y eficaz de las responsabilidades municipales. Estas organizaciones pioneras en materia de buen gobierno municipal son una necesidad tan imperiosa como los sistemas de carrera pública local, ya que deben servir de ejemplo de lo que puede lograrse en materia de gestión al privilegiar el mérito y la idoneidad orientando a otras instituciones y despertando su afán de imitación.

La capacitación del personal municipal tiene sus propios desafíos. En primer lugar, no siempre sabemos cuáles son los problemas que tenemos que resolver por medio de la capacitación. Para resolver esta cuestión es necesario contar con un diagnóstico de las necesidades de la institución en función de sus planes de mejora y desarrollo organizacional. La capacitación que enriquece a las personas pero que no apunta simultáneamente a fortalecer a la institución tiene un impacto organizacional limitado. Y en un contexto en el que el personal no tiene estabilidad, a largo plazo, ese impacto es casi nulo. En segundo lugar, la metodología tradicional de impartir capacitación es costosa y poco efectiva. El modelo pedagógico que utilizamos pone al instructor en el centro de la escena y sume al aprendiz en la pasividad. Nadie aprende a conducir un coche escuchando una explicación, ni a jugar al fútbol, ni a negociar, ni a nada. Para lograr un aprendizaje efectivo es imprescindible que el que está aprendiendo juegue un papel fundamental, que sea el protagonista del proceso. Por otra parte, si bien la capacitación presencial durante muchos años ha respondido a las necesidades del mercado hoy, en la mayoría de los casos, ofrece soluciones de elevados costos, costos que se incrementan en forma directamente proporcional con el nivel de dispersión de la audiencia en razón de los esfuerzos logísticos que son necesarios. Si se toma la estructura de costos de una actividad de capacitación presencial típica, podrá apreciarse que los mayores porcentajes están destinados a cubrir los gastos de transporte, alojamiento y manutención, tanto de los instructores como de los participantes. A eso deben agregarse otros conceptos importantes: el costo del espacio físico y también el valor que representan las horas que se deja el puesto de trabajo para capacitarse.

Estos y otros inconveniente ha disparado la búsqueda de nuevas alternativas de capacitación. Las oportunidades para cambiar la metodología tradicional por una más eficaz y para lograr calidad a bajos costes están en la formación virtual; es decir en la utilización de las posibilidades que ofrece Internet. Además de todas las ventajas económicas y de otra índole que implica el no tener que desplazarse para participar de una actividad y poder acceder a la capacitación en el momento más oportuno, la capacitación virtual ofrece la posibilidad de renovar el modelo educativo. En efecto, los recursos disponibles en la mayoría de los entornos virtuales de aprendizaje quitan el protagonismo al instructor y colocan al que aprende en el centro de la escena.

Lo afirmado precedentemente a favor de la capacitación virtual no implica ignorar que existen dificultades y barreras a la implementación exitosa de una solución de capacitación municipal basada en las nuevas tecnologías. A la hora de implementarla es necesario considerar las facilidades existentes para acceder a una conexión, el nivel de alfabetización digital de los destinatarios, su grado de autonomía para llevar adelante el proceso de aprendizaje y la existencia de instructores capaces de generar contenidos adecuados a los recursos disponibles en las plataformas de formación virtual y también de conducir y apoyar el proceso de aprendizaje. No obstante, las barreras y dificultades pueden superarse.

Precisamente, desde el Centro Latinoamericano de Estudios Locales ofrecemos cursos y especializaciones bajo la modalidad virtual y también servicios de desarrollo y alojamiento de actividades virtuales a las instituciones locales que desean tener sus propios programas de capacitación por Internet, pero que no disponen de la plataforma informática necesaria, los conocimientos técnicos y pedagógicos imprescindibles o de la experiencia suficiente para implementarlos con resultados exitosos.

En conclusión, es fundamental que las autoridades de las instituciones locales, pero también la sociedad en su conjunto, reconozcan que el buen gobierno local sólo se logrará por medio de la inversión en capital humano. Y que la formación por Internet puede contribuir de manera significativa para optimizar esa inversión.

Publicado por el Editor el 22.5.09