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Grupo de Habilidades directivas

Negociación-Teoría de las restricciones

José
Oficial de operaciones caac a.c.
Escrito por José Rodríguez
el 06/02/2011

Dinámica: escribir alguna conclusión, idea, aportación o comentario libre respecto al tema: Negociación-Teoría de las restricciones.

http://grupos.emagister.com/documento/negociacion_teoria_de_las_restricciones/1015-704898



Clasificación del grupo emagister de habilidades directivas: Negociación y solución de conflictos

- liderazgo, trabajo en equipo, motivación, comunicación, toma de decisiones, negociación y solución

de conflictos-

2ed Concurso Manos a la Obra emagister Grupo de Habilidades Directivas.


Negociación-Teoría de las restricciones

Dr. Eliyahu M. Goldratt (1984-en la publicación del libro "La meta") creador de la

Teoría de restricciones (TOC - theory of constraints)

Participación by José Rodríguez 2011.

La negociación es un hecho cotidiano en la vida de las personas.

Entidad: negociación interna, negociación externa.

Entidad . Procesos , subprocesos .

*Teoría de las restricciones (enfoque de ganar-ganar): recurso-elemento de enfásis a la suma total de element os de la entidad . Procesos , subprocesos .

La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de

doble vía para llegar a un acuerdo cuando persona comparten algunos intereses en común, pero que

también tienen algunos intereses opuestos.

Negociar con método, el arte de negociar sin ceder

El método de negociación según principios consiste en decidir los problemas según sus méritos.

Negociar sin ceder. Un enfoque duro en los méritos y blando con las personas.

(Escalona, 2003) La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".p.1.

Escalona Moreno Iván, Gestiopolis. Com (2003). Teoría de Restricciones (TOC-Theory of Constraints). Pp. 26. Disponible en la dirección web:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem. Htm


(Reyes 2008)

Toda mejora implica un cambio…

pero no todo cambio implica necesariamente una mejora. ”

Dr. Eliyahu M. Goldratt creador de la Teoría de Restricciones (TOC - Theory of constraints)

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 – IDENTIFICAR las restricciones del sistema total

Paso 2 – Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones

Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a las restricciones

Paso 4 – ELEVAR las restricciones (sólo después de explotarlas)

Paso 5 – Si se eliminó la restricción, regresar al Paso 1

Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas:

¿Qué cambiar? (cuál es el problema? Cuál es la restricción? – Análisis)

¿Hacia qué cambiar? (qué es lo que voy a hacer en su lugar? Cuál es la solución? – Estrategia)

¿Cómo provocar el cambio? (cómo implementar la solución, a pesar de la resistencia al cambio? – Táctica).

Para llegar a sus respuestas hay una serie de pasos que se deben aplicar. Estos pasos, que constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento, están agrupados de la siguiente manera:

¿Qué cambiar? (análisis)

¿Hacia qué cambiar? (estrategia) ( (El arte de la estrategia, La mejor Victoria es vencer sin combatir)

http://www.personal.able. Es/cm. Perez/ )

¿Cómo provocar el cambio? (táctica)

Para llegar a sus respuestas hay una serie de pasos que se deben aplicar. Estos pasos, que constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento, están agrupados de la siguiente manera:

¿Qué cambiar? (análisis)

1. Determinación de Efectos Indeseables.

2. Construcción de Tres Nubes.

3. Construcción de Nube Génerica.

4. Construcción de Árbol de Realidad Actual.

¿Hacia qué cambiar? (estrategia)

1. Evaporación de la Nube.

2. Construcción de Árbol de Realidad Actual.

3. Poda de Reservas de Rama Negativa.

¿Cómo provocar el cambio? (táctica)

1. Construcción de Árbol de Prerrequisitos.

2. Construcción del Árbol de Transición.

Publicación en línea.

Reyes Plasencia Luis E. Wordpress (2008). TOC en PM, o la Teoría de las Restricciones de Goldratt en la Gerencia de Proyectos. Publicación en línea. Disponible en la dirección web: http://ventadirecta.wordpress.com/2008/03/04/toc-en-pm-teoria-de-las-restricciones-de-goldratt-enlagerencia-de-proyectos-project-management/

Conclusiones

-Por lo menos existe una restricción en cada entidad.

-La Teoría de las Restricciones se desarrolla a partir de su “ Programa de Optimización de la Producción ”.

-La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “meta” del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias.

-throughput / contabilidad de troughput, -parámetro para el dinero que ingresa- indicador financiero de dudosa utilidad; indicadores: Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO). De lo que, los indicadores para saber si una empresa está ganando dinero son : a)Utilidad neta; b)Rendimiento sobre c apital invertido; c)Flujo de caja. A través de los de los indicadores de la medición de la meta (T, I, GO) y del método socrático: fomento de participación de personal, desarrollo de soluciones propias y trabajo en equipo. " antes los gastos de operación se aplicaban en proporción a los costos de M.O.D. Hoy no es posible por el avance tecnológico. Por ello la contabilidad de costos está obsoleta".

-Construcción y evaporación de las nubes del conflicto.

- Paso 1 – Identificar las restricciones del sistema. ¿Cómo identificar las restricciones del sistema? TOC propone construir un Árbol de Realidad Actual, que es una técnica que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O restricciones).

Paso 2 – Explotar restricciones. Decidir como explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta. Prioridad .

Paso 3 - Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

Paso 4 - Elevar las restricciones de la empresa.

Paso 5 – Volver al paso 1.

-Análisis, Estrategía, Táctica; ¿Qué cambiar?, ¿Hacia que cambiar?, ¿Cómo provocar el cambio?.

-El arte de la estrategia: La mejor Victoria es vencer sin combatir.

-La Teoría de Restricciones está contemplada en la práctica de la Gerencia de

Proyectos se desarrollará, de manera general y sintética, dicha teoría aplicándola a tres elementos críticos que restringen el buen desenvolvimiento de todo proyecto: alcance, tiempo y costo.

-El Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI – Project Management Institute, por sus siglas en inglés), a través de su libro Una Guía de los Fundamentos para la Gerencia de Proyectos (PMBOK Guide – A Guide to Project Management Body of Knowledge) 3era Edición, define a un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto , servicio o resultado único . Todo proyecto, por su característica de ser temporal, está condicionado por una serie de factores controlables y no controlables del momento.


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